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徐新:以精益为核心的中国航发制造体系
2018-10-24 23:49

  新浪财经讯 “第十五届中国制造业国际论坛”于2018年10月23日在天津举办,主题为:中国制造+互联网下的新模式与新路径,中

  其表示航空发动机零部件很多,精益工具作用非常大,“比如在飞机和航空发动机组装管理当中,只要用了这个办法,就能有效遏制多余物的出现。”

  徐新指出,精益转型,不能理解成精益管理。“无论我们承认与否,我们现实当中是存在生产体系、计划管理、绩效分配等等这样一套东西。”

  他认为,精益的理念和思路、一系列的工具如何在生产当中生根落地,不是单个工具能够发生作用的,一定要以体系化的思路,和现有体系逐步融合和取代,才能够实现这样一个目标。

  徐新:刚才王老师和朱老师做了很好的引领和讲解,介绍我们工作之前说一下我们对于国家制造业一些观点,关健词就三个,精益、数字化和柔性。

  实际上柔性是市场的需求,当我们生产能力大量提升的时候,客户的需求多样化的时候,要求我们的企业必须要能够以有限的资源来提供多种的产品,用一句很通俗的话来讲,所谓柔性生产就是要面向多品种、小批量的市场需求。这个我想制造业的同仁并不陌生,因为我们很多企业在埋怨和抱怨我们的企业是多品种、小批量很难搞,这是企业面临市场需求,企业的任务和责任以你的生产和能力满足市场的需要。

  从逻辑上说,如何实现柔性的生产,其实这个道理很简单,大家知道,任何一个东西当我们把它无线细分的时候,它的基本组成要素可能大部分是类似的,尤其我们制造业企业,你一定是某一个领域、某一类的产品,最终产品是不同的,但是当你分到一定的层面的时候,我们会发现,50%、60%甚至于80%的东西是一样的。

  在无限细分和业务细分基础上,需要异中求同。对企业就两个要求,识别出来一定颗粒度模块化的东西。第二重新组合。具备这两个能力的时候具备了柔性化的生产的能力,但是它对我们的生产和管理提出了很高的要求。如果从管理来讲,你要把流程分到活动,从产品来讲要把一个大产品分解到很细微的零件和部件。

  回头再想想看,与多品种、小批量的市场需求对应是大规模市场方式,精益诞生于我们没有能力搞大规模生产搞精益化的生产,柔性是企业实现的目标,精益是应对柔性很好的运营或者生产管理的模式。

  要想把产品分配到一定颗粒度,对颗粒度如何进行管理,就是模块化和结构化的过程,对它进行重新组合就是重组化的过程,对于现行的企业,我们的工艺、管理是这样管理的吗?是能够把它分到一定的模块然后对它进行重用吗?进行灵活的组合吗?我至少觉得很多传统的制造业是做不到的,一会儿我们会具体讨论。

  我们说了精益是应对这样一种客户需求或者市场需求很好的运营模式,数字化又是什么呢?我觉得数字化归根到底还是一个工具,尽管这个工具代表了一定的工业升级,工业2.0、工业3.0、工业4.0,以信息化为代表,但是它依然是工具,工具用的好坏是否会发生倍增器的作用,取决于工具的人,不是工具本身。

  我们都是来自于制造业一线,那样一些系统PRM、MES、CRM等等都有非常多的现成的工具和系统,像西门子能够把它搭的非常完整逻辑非常缜密,在座企业可能有用的,用的怎么样?朱老师也说他的客户,我们大部分的企业是这样一种状态,为什么呢?我觉得最好的信息化应该是水到渠成的信息化,当我需要做这个事的时候,信息化起到很好的作用,而不是说我本身是这样的系统,有了很好的信息化的系统,让我的现状对接信息化,这个过程非常痛苦,成功可能性很小,所以我觉得我说这些话主要愿意,跟大家共享一个观点,不要太急躁,精益推了10多年,国内精益推了20多年的单位,真正的精益水平怎么样,是不是一个企业能够实现精益化的运行和转型,我觉得带着这个问题大家思考一下。

  去年我做了一个事,我们集团招一批精益专家,向全国发了招聘函,有很多报名的,做了一些面试,我们这样一个单位高端人才不愿意来,但是全国毕竟有很多的应聘的,我不是面向行业内,是面向全国行业,真的在精益方面浅尝辄止,没有实现转型,很多只是在现场层面的工作,根深蒂固背后的东西,关系和精益的技术没有动的。还是希望脚踏实地,早上跟王总聊天的时候,王总批评我,你还得跟一线前沿多接触,确实我承认,我们需要更多吸纳全球最先进的东西。

  我介绍的题目叫以精益为核心中国航发生产制造体系。为什么这么说呢?本质上就是想实现生产精益转型,但是大家不要理解成现场精益管理,所以为什么要用体系这样一个概念来做这个事,因为无论我们承认与否,我们现实当中是存在生产体系的,我们的计划管理、绩效分配等等这样一套东西。

  精益这样一套理念和思路、一系列的工具如何在生产当中生根落地,不是单个工具能够发生作用的,我们推了这么多年很多单位有感觉,一定以体系化的思路,和现有体系逐步融合和取代,才能够实现这样一个目标,从这样一个思路来推进这项工作。

  中国航发运行系统叫AEOS,这样一个系统主要思路就是三条,第一条要建立各运营类业务流程建立、运行、控制和持续改进的管理规范,这个业务流程建立就是我刚才说的,如何在管理上实现柔性,恐怕你得把你的流程细化到活动,对活动进行识别和组合。它的运行和控制我们要用大量的精益管理一些工具、方法实现过程的管控,持续改进是全员参与的过程,搞精益同志很熟。

  第三条,通过设计业务流程,制定流程运行规则,要把很多的精益工具转变为工作的规则,而不仅仅是一个工具,融入方法工具,充分运用信息化的技术,规范业务运行,加强知识管理,员工持续改进。大家一看这个不完全针对生产,其实是整个企业管理系统的策划。

  当前,这是对我们集团业务做的一个大体从流程角度是顶层流程框架图,AEOS针对运营类的业务进行一个开发。核心现在是对四个:产品研发、生产制造、供应商管理、服务保障。做这样四个大的业务流程,实际上覆盖了全生命周期对它的技术管理活动进行规范。

  第一,体系策划。当时策划体系的时候界定为以一套融合精益方法、鼓励全员参与和持续改进的体系。主要是三个维度,核心精益生产,消除浪费这样一种理念如何贯彻落实下去,如何实现流动性的生产,我始终觉得精益最核心是实现流动,要实现流动需要一大堆方方面面的支撑,整个围绕实现流动性生产进行安排,这个流动不是专线的流动,在柔性前提下流动生产。持续改进精益文化等等。

  第二对于流程,从定单到交付产品实现过程中技术和管理活动,你肯定要涉及到计划管理活动。

  1、计划是主线,生产单位制造的企业,生产计划是我们最核心一块内容,我今天站在这里代表我们国家传统制造业,传统制造业做精益转型难度非常大,我觉得刚才朱老师讲的每一个点都是非常难,如果我们能够实现以计划而不是以调度为核心的生产组织方式,我们这个可能打下了一个非常好的基础。这让我想起了华为一个案例,华为做IPD的时候,曾经任总做了一个很大胆的决策,当时IBM的专家提出来,你们为什么要有一个技术开发计划调度的处,好像叫设计调度处,建议他们把这个拿掉,如果留着这个东西,IPD项目计划是不可能做的很实际的。当时华为内部所有员工都是不同意的,但是他们的老总还是毅然决然拿下,这个代表一种非常重要的理念。现在在做这种工作和制造业,是现代化大生产,现代化大生产是最讲纪律的。如果我们不是把计划做的很刚性,是靠调度,我们对于现状不停的迎合,会让整个体系没法搭建起来,其实计划这条线,在我们这个行业甚至在军工非常难。

  2、工艺是基础。难度更大了,细分到活动,生产工程就是工艺实现的过程,工艺怎么管的,要想实现柔性化生产非常难,因为一个零件和另外一个零件一定不一样,如果你对工序工艺标准,形成工艺标准和规范,将来工艺工程是标准规范的组合,实现了这一步,我觉得精益基本基础或者柔性基本基础具备,这个工作量之大。我们在做这个事情的时候,对标了国外GE的公司,他们基本上是这样一种打法,在他们图纸上有大量的工艺标准的标注,为什么呢?因为它的标准就是对某一个专业工序,我们基本上不是这样的。

  3、SQCDP是核心,朱老师最后讲的那一段,实时了解状态和迹象,第二运筹帷幄,第三智能决策,我们这里面叫SQCDP,先别说智能不智能,现场能不能让大家关注它,非常难,大家根本不理解,我为什么要关注过程绩效。我一把SQCDP发下去,大家各个层次把上级考核指标进行分解这是不对的,如果我们现在的管理不关注过程的绩效,信息化系统能够起什么作用,这样一种管理理念和实践,如果我们不做起来我觉得很多信息化系统做不好。当你转变这样一种理念要用SQCDP这样一个方法管理过程绩效的时候,你发现MES这样一些东西对你非常有用了。这三点是最核心的东西也是确实比较难的东西。

  这样一个图没有太多可结实的,大家都是咱们这个行当的人都很清楚,其实我们觉得核心要实现精益化转型,基础一个是现场一个是流程型生产方式,目标就是QCD,把内容介绍一下,这些内容在逻辑上搭出来,但是时间的关系,只是把它做一个模块。包括这几个方面的内容;

  组织发展包括领导力,这样一个工作界定生产转型的话,最高决策者领导者不介入、不倡导、不亲身实践的话难度很大。

  专家队伍,说到底其实是一个技术活动,我们得承认管理也是技术,管理也是科学,很多东西为什么跟爱波瑞有教导,因为爱波瑞是专家团队,我们内部想做这个事,得培育内部专家。

  生产计划;期量标准生产能力的平衡,在各层次生产计划当中做好能力平衡的工作,这个以前比较弱的,做能力平衡背后跟着能力提升。

  作业计划到日;我们要到日、到岗、到工位,到工位级别是一个道理,必须得在这个工位工作中清清楚楚。

  生产控制;是整个生产过程一个管控过程,包括SQCDP,一会儿没有具体展开,但是有一个小册子给大家介绍一下SQCDP,分层次,车间、工段、班组你们的SQCDP是怎么一个情况,针对出现的问题,或者对机械有一个超越的怎么及时处理。

  分层例会,每一层次每天站立现场对着SQCDP10、15分钟简短的会议,解决很多传统当中扯皮的事情。因为是多维度的人都在那,二是现场的,有什么信息不对称的东西,现场搞清楚,这个会议不解决问题,只是提出问题,具体的问题下面解决。每天开,在系统内推这个体系用的最好的,我说明我们还是擅长开会,只要对于会议进行规范的活动用的比较好。

  生产组织方式是最核心的,要实现流动式的生产,我们的生产组织方式按照功能类还是按照单元类,其实这是不一样的,当我们要实现单元化生产,可能这是我们行业说法,朱老师用产线,在传统制造业当中,产线概念不明确,尤其像军工产品量比较少,大部分是功能化的组织,这个画一个链条没有办法看,如果计算价值增值比的话没有办法看了,大量的时间在等待响应方方面面,这是最核心的,当我们要实现单元化的生产的时候,我们的工艺、物料、人员、考核、计划都得改,难度非常大。

  工艺管理;这一块从生产体系的角度提出了产品的家族化、工艺成组化、工艺精益化、工艺标准化,很多精益工作在研发体系做了大量的安排,从面向产品规程模式,这个工作得在研发体系安排,生产体系借用。但是就针对于目前产品工艺怎么办?也要做好家族化和成组化这样一个概念,才能够把我们的单位建起来。

  从管理上还有一个推行路径,这样一套体系到现场如何去推行,怎么样去把这样一些工作和现有管理进行一个融合,这个其实在这个方面投入的精力比较大,还得持续改进及形成一套推进路径到了企业以后不太好用,用的过程需要调整的地方队它进行规范,主要给出操作层面推出的路径和方法,每一个工作都要回答,哪一类人用做什么事怎么用,各层次场景和逻辑关系。在这个过程当中全员参与,在策划阶段就得开始搞。企业基层的同志每天忙于生产任务对这个工作没有什么兴趣,如果你再不把它拉进来,你这个东西下去了,只是作为上级交代的任务,事实上所有的工具和工作都跟我们每一类人都有关系,它在期间或者是用户,或者是操作者,作为用户的意见我们是必须得关注的。像我刚才讲SQCDP当我们到了班组层面和工段层面跟大家沟通的时候,大家有很多需求,但是我们在设计这个过程当中,我们企业在设计推行过程当中,只关注上级的要求,没有关注现场人员对这个工具的需求,我们说过程绩效就是他们在工作过程当中遇到的问题,如何反应出来,如何互换支援,如何及时解决。以这个为例,推行路径这一块下一步还会作为一个重点来做。

  评价标准;我们这个标准并不是说用来卡谁谁,而是用来指导大家,大家按照这个标准受到建立Base Line在这个基础上怎么进行改进,这是整个体系大致构成的内容。

  具体形成的体系文件包括顶层指南,这个指南很宏观,只是说清楚体系干什么,为什么做这个体系,它是干什么的,它的主导、内涵、构成、逻辑是这样的。主体是第二份程序文件,把我整个从OTD到刚才那些模块每一项工作形成实施指南,这个工作量非常大,我们也是历时很长时间的开发才形成的,用来指导大家工作本身应该怎么开展。接下来是推行路径和评价标准。

  他们的关系显然也是这样一个套路,大家都很熟悉,这样一个东西并不奇怪,其中最核心是程序文件,程序文件要想落地如果没有这个推行路径和评价标准难度相对比较大,因为我们是一个集团,集团本身并不从事科研生产任务,都是下属各个公司,下属公司做这个工作过程当中,还是要形成规范性文件去指导。

  这样一套东西推行起来培训是不可少的,多年来我们对于高层怎么培训,董事长、总经理、主管、副总,主要是讲我们为什么要做这个事情,做这个事情思路是什么?内涵是什么?规划是什么?这些他们都要清楚,我们要求每一个二级单位一把手都在内部讲课,你得说清楚,你可以不具体懂,但是你必须在内部进行宣讲这我们是有考核的。

  体系文件的培训,这是多层次,各方面员工都要参加,有技术、生产、物料口等等。

  这里简单介绍一下我们比较有特色的做法,为了推这个事,把比较枯燥的东西做成了图文并茂简单易懂小册子,接地气、易理解好操作,让员工层面都去看。

  比如说浪费,这个小册子对于浪费做了一个自己的定义,没有用精益定义,什么客户不付钱什么的,我们付出了劳动耗费了时间和精力挣不到钱,员工就关心这个,大家知道军工比较重,加班加点很多,加班加点以后是不是收入能够提升,对于这个怎么办,员工怎么想的,计划员、质量管理员是怎么想的,这样一个东西到了现场以后大家很接受,觉得这就是我们面临的现状,对策比较能够接受了,不在是冰冷文件下去。

  SQCDP,现场有很多的烦恼,绩效不显现、责任不清楚、变化趋势不清,用员工自己的话说有自己的表达。

  要做SQCDP,从分厂,厂长怎么看这个工作,从生产厂长质量技术负责人你要做哪些事,到了工段、班组在这样一些想法之下怎么样策划这样一些指标,而不再是简单恨不得到了班组了还是质量损失,我们是要发现影响我质量的因素有哪些,比如说就是标识不清,防护不好等等。

  计划控制板,对于计划管控的工具,也是要求每一个现场都要有,我们可视化的东西用的非常多,可视化把它作为一个基本的管理工具,在各个维度都在使用。使用过程当中,我们就要求大家,可视化板设计一定要征求跟这块板所有人员的意见,不要抱着很刻板、教条的概念跟大家讲个客户、价值,你就跟它聊工作当中有什么情况、什么问题,大家会七嘴八舌说很多,我们确实觉得精益三线原则很正确。

  最后,这个也是各个企业发挥各自的聪明才智,因为产品情况不一样,类型不一样,总之我们要看得见任务、看得见流动、看得见问题,通过我们的计划板及时展现出来,相对跟其他行业不一样,生产周期一般比较长。

  分层例会就是三层会议,大家的烦恼是什么?现场会议多,会议远离现场,到处救火。这样一些工作在现场短时间相关人员出席固定会议流程,就针对SQCDP把以前纠缠不清的问题解释清楚。

  推行策略有一些想法,第一个从现场入手,精益东西在现场才是鲜活的,一开始针对物料动手的话,难度很大,它会给你出很多的题目你没有办法解决,随着精益单元的建设对于物料需求是清楚了,我就会对物料配送方方面面比较容易入手做。第二个做这个事比较难,朱老师也说两张皮,第一先把形势摸清楚,在推不推这件事,和怎么推这件事,让大家过分表达也有问题,逐步再规范,实践证明这种方式还是比较有效的。现在到我们的现场去SQCDP这样一个词汇大家都在说,我们再讨论它的内容,就比较好讨论了。第三是问题导向。

  体系推行为了把这个事做实,航发对各个单位制订了个性化推行计划,可能两个单位计划不一样,集团要求工作不一样,甚至有一些工作要求到某一个公司某一个车间,某一个组装厂必须搞脉动装配线,某一个制造厂在车间做精益单元性,这样下计划需要对企业现状比较了解。当然我们刚才说先形势后内容,形势有了以后内容必须跟进采取的方式就是督导,督导并不是检查,更多是辅导,到现场跟我们专家一起针对一些问题跟大家讨论提出一些要求,大家进行整改、逐步提升大家对这个东西的理解,不在是大水漫灌式的培训。评估;就是检查了,按照年度计划为主,大集团做事都是这样一套套路。

  组织保障,前面简单说过一点,现在强调一下工作小组,我们在推行生产体系的时候,各个职能部门几乎就有它的工作,SQCDP包括了五个部门,必须对下进行指导,把他们拉了进来,财务、人力资源、安全、质量、生产。

  简单说一点案例,这就是一个二级公司,董事长、党委书记在这个过程当中有领导管理标准作业,这个公司已经是比较大了,因为集团下属的单位,但是它的董事长、总经理、副总经理每个人都有标准作业,我们现在还是要求到车间层面的领导,那一面是员工按以及大家搞文化建设的案例。

  这是某一个企业分厂结合现场实际设计的单元,其中比较有特点比如说人工去毛刺的工作,以前是功能性的布局,现在配套工位,其实在我们的企业,因为一些产品比较复杂,加工过程很长,全过程流动很难,它很多还要跨空间,我们就是局部流动,在流动与流动之间设缓存,把流动这样一个概念践行下去,这是我们脉动装配线,几个工位和节拍按照这个做起来。这是热表,大家知道在这种大型制造企业里面,热表作为一个服务于所有制造单位的公司,它的计划非常难做,下面很多的单位采取了很多的办法。这个单位热表发班车,定时定点发布工作计划,各个制造赶班车,这个我们觉得比较适合现状。

  这是形迹管理,在比较复杂的系统像航空发动机零部件确实很多,我们觉得很多简单的精益工具其实作用非常大,比如在飞机和航空发动机组装管理当中,只要用了这个办法,有效遏制多余物的出现。 研究所一个试车平台也在做精益工作,研究所实验现场也要开展相关的工作。

  以上是我们工作简单介绍,其实我们这项工作开展时间比较长了,有一点效果,在这个过程当中希望得到在座各位嘉宾的支持,谢谢大家!

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